Sete maneiras de comprometer sua equipe

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Maurício Góis
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Você é um gerente e quer comprometer ainda mais sua equipe? Talvez você precise de se tornar um gerente-carroceiro.

Vamos ver neste artigo sete formas que podem ser usadas por qualquer tipo e estilo de negócios:

1. Para comprometer, esteja comprometido. Joel Barker já dizia que liderar é você levar uma pessoa a um lugar aonde ela jamais iria sozinha. Você vai à frente? Os integrantes de sua equipe percebem esta postura em você? Então, é bem provável que, quando você falar em comprometimento, - eles o ouvirão.

2. Comprometimento est√° mais ligado a recrutamento que √† motiva√ß√£o. √Č isso mesmo. Penso que voc√™ nunca ouviu isso. N√£o adianta voc√™ tentar comprometer Ronaldinho, o fen√īmeno, para que ele se torne um gigante...do basquete. Por mais que voc√™ seja um g√™nio em motiva√ß√£o jamais conseguir√°. O segredo √©: Para o basquete recrute Oscar Schmidt, para o box recrute Acelinos Pop√≥s e para o futebol recrute Ronaldinhos. Comprometimento n√£o √© um chama que se cria. √Č uma chama que se descobre para se jogar a gasolina que incendeia a a√ß√£o produtiva e competitiva. Como gerente voc√™ tem a gasolina. Recrute quem tem a chama inicial.

3. Comprometimento √© mais avalia√ß√£o de desempenho do que entusiasmo. Esque√ßa a id√©ia de que basta voc√™ entusiasmar sua equipe de vendas que ela fica comprometida. Primeiro fa√ßa a descri√ß√£o do cargo, isto √©, descreva o que voc√™ espera de sua turma e, depois, tire a avalia√ß√£o de desempenho deles desta descri√ß√£o feita e jamais de adjetivos do tipo ‚Äúpontual‚ÄĚ, ‚Äúrespons√°vel‚ÄĚ, ‚Äúcomprometido‚ÄĚ, ‚Äúvisitador‚ÄĚ, ‚Äúempenhado‚ÄĚ, ‚Äúiniciativa‚ÄĚ etc. Quando um profissional sabe claramente o que se espera dele, a tend√™ncia natural √© o comprometimento que √© o compromisso com o que se espera. Muitos gerentes pensam que comprometimento √© apenas fazer mais que a obriga√ß√£o. Nunca foi. Comprometimento n√£o √© supera√ß√£o. √Č esperada a√ß√£o. Primeiro a esperada a√ß√£o, depois a supera√ß√£o.

4. Comprometimento n√£o √© uma virtude do esp√≠rito, √© um treinamento da mente. H√° gerentes que pensam assim: - se a a√ß√£o comprometedora √© uma chama, ent√£o √© algo que se tem ou n√£o se tem e ponto final, mas e se meu profissional n√£o a tem? Bem, como gerente resta-lhe, ent√£o, a op√ß√£o de entender comprometimento como uma coisa que se aprende e, portanto, que se ensina. Muitas donas de casas pensam que vender √© dom e, por isso, jamais entrar√£o no mundo dos neg√≥cios. Se treinassem a mente para beneficiar pessoas, veriam o qu√£o f√°cil e gostoso √© vender. H√° vendedores que n√£o gostam de porteiros de empresas porque n√£o treinaram sua mente para abrir as portas da empatia. Em vendas, por exemplo, refutar obje√ß√Ķes √© f√°cil quando voc√™ sabe as regras e t√©cnicas. S√≥ h√° comprometimento com o que se sabe e se acredita. N√£o h√° comprometimento em mente destreinada. Mas se o seu profissional tem mente treinada e mesmo assim n√£o se compromete, o que fazer, ent√£o?

5. Esque√ßa a t√£o enganosa id√©ia de que mais importante do que fazer o de que se gosta √© gostar do que se faz. Comprometimento se consegue quando seu profissional faz o de que gosta. Pensar em outra dire√ß√£o √© como tentar ‚Äúcomprometer‚ÄĚ o Ronaldinho para que ele passe a treinar basquete (gostar do que se faz) e esquecer o futebol (fazer o de que se gosta). Ser√° que vai dar certo? Epa! Ent√£o, tudo est√° perdido? N√£o! Para mudar isso use o seguinte slogan que eu chamo de as duas chaves do comprometimento: De tanto conhecer voc√™ vai acabar gostando. E de tanto gostar voc√™ vai acabar conhecendo. Re√ļna-se com seu profissional descomprometido e fa√ßa-o conhecer como era h√° 200 anos o produto que ele vende agora; quem foi a primeiro ser humano no planeta a us√°-lo; como ser√° o produto daqui a 50 anos; qual a pessoa mais famosa que √© nosso cliente; quais s√£o os detalhes da montagem deste produto, etc. De tanto conhecer sua equipe pegar√° gosto. E comprometimento √© o gostar transformado em a√ß√£o de resultados. √Č do conhecimento que nasce a centelha da paix√£o que √© o √ļtero do comprometimento.

6. Comprometimento se consegue com a tática do gerente-carroceiro. Veja uma abordagem diferente da velha história. Um carroceiro chegou para seu animal e disse: - Seu burro, dá para o senhor transportar esta minha carga do ponto A ao ponto B? O burro ficou calado, empacou, dormiu no ponto e não se comprometeu. Aí o carroceiro pegou uma cenoura e colocou na frente do burro. O animal salivou gostosamente igual ao cachorro de Pavlov e foi em busca da sua meta que era comer a cenoura. O carroceiro, então, descobriu a primeira regra motivacional do planeta: a melhor maneira de comprometer uma pessoa para que ela cumpra as minhas metas é através da vontade de atingir as suas próprias. Até aqui vamos dar nota dez para o gerente-carroceiro, mas...

7. Comprometimento s√≥ se alcan√ßa com a t√°tica do gerente-carroceiro se... Colocar qualquer coisa na frente de seu vendedor descomprometido n√£o adianta nada. √Č preciso ser estrat√©gico. S√≥ dar√° certo se for uma coisa de interesse dele, n√£o do gerentecarroceiro. Pendurar no lugar da cenoura uma nota de cem d√≥lares n√£o funcionar√°, pois o burro vai pensar: - √Č verdinha, mas n√£o d√° para comer. Este √© o paradoxo do comprometimento: o gerente quer que o seu vendedor se comprometa com as metas da empresa e esta luta √© poss√≠vel, mas muito sofrida. √Č preciso avisar aos gerentes que cada vendedor tem a sua cenoura. Descobrir a cenoura que compromete cada um √© uma das fun√ß√Ķes do gerente-carroceiro. Feito isso, agora, sim, coloque na carro√ßa-iniciativa, na corro√ßa-empenho, na carro√ßa-desempenho, na carro√ßa-visita√ß√£o, na carro√ßaresponsabilidade, na carro√ßa-pontualidade, na carro√ßa-produtividade, na carro√ßa-vontadede-vender e na carro√ßa-resultados todas as metas da sua empresa e de seu setor. Ao perseguir sua cenoura e se comprometer consigo mesmo cada um de sua equipe se compromete com todo e tudo o mais.

√Č claro que h√° muito mais a√ß√Ķes que voc√™ pode fazer para comprometer sua equipe, al√©m destas sete. Por ora, repense sua lideran√ßa e passe a ver os integrantes de sua equipe com outros olhos que n√£o os da mera remunera√ß√£o que gera obriga√ß√£o e da motiva√ß√£o bob que gera movimenta√ß√£o - e n√£o a√ß√£o comprometida.


Maurício Góis
Consultor filiado ao IBCO ‚Äď Instituto Brasileiro de Consultores de Organiza√ß√£o desde 1983.
Ficou conhecido nacionalmente como autor da obra ‚ÄúChefia e Lideran√ßa‚ÄĚ da IOB-INFORMA√á√ēES OBJETIVAS, um best seller na √°rea por quase uma d√©cada.

Email: contato@mauriciogois.com.br
Site: www.mauriciogois.com.br




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