Tomada de Decis√£o: 101 perguntas que resolvem qualquer problema
Para vencer em seu trabalho pare de procurar respostas e passe a fazer as perguntas certas.
Compartilhar no Facebook

Enviar por email Imprimir este artigo
Maurício Góis
contato@mauriciogois.com.br
 

Você quer vencer mais rapidamente em seu trabalho? Quer atingir suas metas mais cedo?

Quer ser promovido em seu trabalho? Quer ser disputado no mercado? Sonha em ser um empreendedor reconhecido na área? Então, trate se ser notado por todos como um solucionador de problemas. Lute para ser percebido como parte da solução. Posicione-se como o Midas em que todo problema tocado por você se transforma no ouro da tomada de decisão acertada. Ora, se sua vida ou seu setor têm muitos problemas que tal acabar com eles ou, pelo menos, minimizá-los? Quem quer vencer precisa resolver problemas. E, para isso, você precisa provocar respostas. O segredo está em você fazer ao seu cérebro emocional as PERGUNTAS ABRIDORAS. Elas desentopem os bloqueios da mente e esquentam você para as boas idéias. Lembre-se de que a melhor forma de solução de um problema não está em se procurar respostas, mas, sim, em se levantar as perguntas certas.

Se você é um funcionário pegue seu desafio e encha-o de perguntas mágicas. Antigamente o mercado remunerava quem tinha as respostas. Hoje ganha mais quem tem as perguntas. E isso é vencer profissionalmente.

Se voc√™ √© um l√≠der, re√ļna seu pessoal e, por favor, n√£o esquente a cuca, esquente a bateria das perguntas em sua turma. Agora, c√° entre n√≥s, ou voc√™ resolve o seu primeiro problema ou ganha um segundo que √© a falta de tempo para se fazer todas essas perguntas. Vamos a elas. Ufa, s√£o basicamente 101, mas, acredite: elas v√£o ajud√°-lo a crescer em sua √°rea e a superar bloqueadores E se tornar um campe√£o da tomada de decis√£o.

1. O problema foi enunciado por escrito?
Escreva seu problema num papel. Agora leia-o em voz alta. Coisa de maluco? N√£o. Quando voc√™ l√™ seu problema em voz alta voc√™ recebe tr√™s est√≠mulos neuroling√ľ√≠sticos: visual, auditivo e sinest√©sico e, muitas vezes (pasme) apenas isso faz voc√™ j√° pode encontrar uma solu√ß√£o. Est√≠mulos novos sugerem uma nova vis√£o e uma nova percep√ß√£o e, acredite, novas solu√ß√Ķes podem aparecer.

2. Que informa√ß√Ķes est√£o faltando ou sobrando na descri√ß√£o do problema?
Pe√ßa para seus colegas ou seu pessoal reescreverem o problema (n√£o a solu√ß√£o), por√©m, com maior n√ļmero de palavras ou id√©ias dele (e n√£o sobre ele). A seguir, cada um rel√™ o que o outro escreveu, fazendo a si mesmo a pergunta dois. Pode ser que voc√™ pare por aqui e nem precisa de todas as outras perguntas, pois apenas essas duas j√° resolveram tudo.

3. Enquanto reuniam-se informa√ß√Ķes alterou-se alguma coisa no problema?

4. Será que a cultura do eu achismo não está sendo um bloqueador para se achar uma solução ideal? Se você é do tipo que sempre diz: - Eu acho que - esqueça. Em solução de problemas, não se acha nada, buscam-se dados, fatos, estatísticas etc.

5. O problema antes de ser interpretado, foi levantado?
N√£o tente dar nenhuma solu√ß√£o a nenhum problema, sem antes descrev√™-lo corretamente. √Č uma velha regra: antes de atirar, levante seu alvo, antes de prognosticar, diagnostique.

6. O que pode ser acrescentado, diminuído, invertido, reformulado, adaptado, combinado, rearranjado, etc para se ver diferente este problema ou resolvê-lo?

7. E se eu dividir o problema em partes e procurar solu√ß√Ķes para cada parte isoladamente? Quando eu encaixar essas partes no todo eu resolvo o todo do problema?

8. Os dados sobre o problema foram organizados para facilitar sua utilização e a revisão do próprio problema?

9. A solu√ß√£o do problema est√° sendo buscada baseada em amostragens ou em opini√Ķes pessoais isoladas?

10. O que causou o problema? Entenda que a pergunta não é: quem causou e, sim o que causou o problema. Não procure culpados, mude os processos. Muitas vezes, as pessoas erram porque os processos estão errados.

11. Quem é o personagem direto e indireto pelo problema? Localizado o processo, agora, sim, localize a(s) pessoa(s) nas quais haverá mais probabilidade de o problema acontecer.

12. Como o personagem direto influencia o indireto e vice-versa? Ou n√£o influencia?

13. Qual a vers√£o dos envolvidos? Muitas vezes, problemas s√£o resolvidos apenas se levantando vers√Ķes sobre eles. Ou se imaginando pessoas imagin√°rias e solicitando vers√Ķes. Se a vers√£o muda o fato, muda o problema e pode sugerir solu√ß√Ķes mais f√°ceis.

14. Um problema é sempre um desvio entre o que deveria ser e o que aconteceu, entre o desejável e o realizado. As pessoas envolvidas sabiam o que se esperava delas?

15. As pessoas têm consciência de que o que aconteceu com elas foi um problema?

16. Foram ouvidas individualmente e, depois, coletivamente para ver se as vers√Ķes mudam?

17. Usamos a lei da despersonalização, isto é, saímos do problema para percebê-lo de fora? Um truque é imaginar: Como um artista de novela, um político, um jogador de futebol, uma cozinheira, um engenheiro, um artista plástico e um matemático veriam este problema? Empreste os olhos de cada um deles e mãos ao trabalho. Em resumo: - estou vendo o problema com os olhos dos outros ou apenas filtrando tudo sob a minha ótica pessoal de ver as coisas?

18. Nós estamos percebemos as coisas óbvias deste problema? Lembre-se de que enxerga muito longe em geral não vê o que está na ponta do nariz? Criatividade é você ser tão gênio a ponto de enxergar a obviedade das coisas ou, então, enxergar o óbvio às avessas.

19. E se eu contar o problema para os outros? Muitas vezes, contar o problema para os outros e perceb√™-lo empaticamente pela √≥tica dos outros, j√° √© uma solu√ß√£o, pois novas percep√ß√Ķes tendem a levar a novas solu√ß√Ķes.

20. O problema existe mesmo? √Č palp√°vel?

21. Bem, se o problema não existe na cabeça da realidade, existe, então, na cabeça de quem?

22. J√° tivemos esse problema antes?

23. Ele se resolveu por si só com o passar do tempo?

24. Ele dever ser resolvido pela fórmula velha ou por uma nova?

25. Meu arquivo de solu√ß√Ķes enlatadas, isto √©, meu banco de dados resolve esse problema ou ele √© in√©dito e eu preciso procurar novas t√©cnicas de resolu√ß√£o?

26. Todos concordam quanto à política e objetivos da empresa em relação a esse problema?

27. Ora, vamos dar uma parada e requestionar: - Por que é importante mesmo resolver esse problema? Um novo questionamento pode fazer aparecer uma nova solução.

28. Por que h√° necessidade de uma decis√£o? Agora? Deixar para amanh√£ soluciona?

29. Esse problema é sazonal?

30. Em determinado tempo ele só aparece naquelas pessoas?

31. Naquela situação?

32. A solução está a meu alcance? Eu sei resolvê-lo? Se sei, eu posso resolvê-lo sozinho?

33. Devo resolv√™-lo sozinho? √Č saud√°vel para meu diretor ou subordinado que eu o resolva sozinho ou provocarei conflitos entre ego e status agravando o problema?

34. O orgulho de dizer não sei resolvê-lo está tornando o problema pior?

35. Será que o problema está difícil de ser resolver porque eu estou usando o princípio do martelo? Este princípio diz: - se tudo o que eu tenho na mão é um martelo, todo problema que eu vejo eu penso que é um prego. Não tente resolver o problema pela ótica de sua especialização e, sim, pelo enfoque que ele pede.

36. O problema ou solução é de minha área chave de resultados? De minha área de ação?

37. Minha atitude mental est√° facilitando ou dificultando a coisa?

38. Eu sou parte da solução ou parte do problema? Onde me situo neste problema?

39. O que já foi feito até agora em relação a este problema e com que resultados?

40. Quais os fatores e as repercuss√Ķes ambientais, √©ticas, sociais, psicol√≥gicas, trabalhistas, legais etc que envolvem o problema?

41. O problema é um sintoma externo, interno ou mais complexo?

42. Ele √© seq√ľ√™ncia de problemas repetitivos?

43. Que problemas semelhantes a este foram resolvidos com êxito?

44. Os critérios ou métodos ou procedimentos que resolveram os problemas anteriores, resolvem também esse aqui?

45. O que estudamos até agora é causa ou efeito do problema?

46. As causas foram separadas dos efeitos?

47. O efeito do problema gera novas causas?

48. Que causa, se eliminada, mata o problema pela raiz?

49. O que é irrelevante foi eliminado na análise ou o que é relevante foi esquecido? Por acaso o relevante está escondido no irrelevante?

50. Qual é a solução ideal? E a solução possível? E a real?

51. A solução que é ideal é possível?

52. O que não aconteceria se a solução não fosse encontrada ou adiada?

53. Que cilada nos reserva o futuro se o problema continuar?

54. Qual o custo da permanência do problema e qual o custo da solução final? Compensa resolvê-lo nesta fase que estamos atravessando?

55. O que é obrigatório ser feito, mas não desejável e vice-versa?

56. O que é especificamente necessário ser feito para resolver o problema tem prazo com datas-fatais-limites?

57. A solução ataca a causa real?

58. √Č de f√°cil e suave aplica√ß√£o?

59. Afeta o que j√° estamos fazendo?

60. Afeta nossos clientes?

61. Afeta a cultura da empresa? Ou meus valores pessoais?

62. O que especificamente deve ser feito em que quantidade?

63. Em que grau de qualidade?

64. Baseado em que indicadores de medidas?

65. Nas escalas das prioridades de quem?

66. Os objetivos da solução são coerentes com os objetivos da empresa?

67. A solução é prática?

68. √Č econ√īmica?

69. √Č vi√°vel e exeq√ľ√≠vel?

70. Resolve em partes ou no todo?

71. Temos todos recursos necess√°rios?

72. Os fatores controláveis e incontroláveis, tangíveis e intangíveis do problema e da solução foram levantados?

73. Estamos indo na conversa de quem tem o dom da conversa e, por isso, imp√Ķe suas id√©ias?

74. A decis√£o est√° sendo demorada porque nos falta t√©cnicas e regras de como dirigir reuni√Ķes?

75. Esta solução alternativa não abre outros problemas?

76. Esta solução modifica os objetivos de quem? Para pior?

77. As alternativas de solução foram levantadas seguindo as regras do velho brainstorming em que na primeira fase se escreve todas as idéias sem críticas, adiando todo e qualquer julgamento, buscando primeiramente a quantidade sem pensar na qualidade?

78. Qual a alternativa de menor risco para o que queremos?

79. Quais as de curto, médio e longo prazos?

80. Qual a mais f√°cil de ser controlada?

81. Qual a que pode ser implantada em menos tempo?

82. N√£o seria bom que uma decis√£o tentativa bal√£o-de-ensaio fosse acionada?

83. Achada uma primeira solução foi tentada uma segunda? A segunda solução é mais criativa, pois a primeira pode ter aparecido devido ao desejo premente de encontrá-la.

84. Foram usadas técnicas de criatividade para se resolver problemas de maneira não convencional?

85. Foram desenvolvidos critérios de classificação dos riscos. Exemplo: alternativa de solução a, grau de risco 8; b, grau de risco 3?

86. Foram comparadas e combinadas as alternativas? Ex: alternativa b, sozinha é fraca, mas combinada com a d torna-se forte.

87. O que poderá dar errado nas etapas críticas das alternativas escolhidas?

88. Os aspectos humanos emocionais desta decis√£o foram colocados acima dos aspectos materiais e de lucro?

89. Uma vez tomada e implementada a decis√£o que condi√ß√Ķes devem existir e que a√ß√Ķes s√£o necess√°rias para o √™xito?

90. Foram estabelecidos procedimentos de controle e relatórios para se poder saber o progresso e os resultados da decisão final? Exemplo: o que fazer, quando fazer, quanto tempo será gasto para completar cada estágio de implantação, quem implementará etc.

91. O problema e a decis√£o ser√£o entendidos por todos?

92. Que critérios de julgamento das alternativas não foram tão confiáveis? Não seria melhor rever esses critérios e começar tudo de novo?

93. Que alternativas ficar√£o na manga se, por acaso, a vaca for pro brejo?

94. Que solução podemos antecipar hoje para que o problema não aconteça de novo amanhã?

95. Eu perguntei e se...? E se é a melhor pergunta de criatividade para se resolver problemas. Exemplos: E se eu pegasse os óculos e, em vez de colocá-los no olho, por fora, colocasse dentro do olho? Quem fez essa pergunta boba inventou a lente de contato. As Casas Bahia chamaram a atenção de todos quando disse: - E se eu perguntasse ao cliente: - Quer pagar quanto? Quando?

96. Eu perguntei por que n√£o...? √Č outra perguntinha excelente para se resolver problemas. Pergunte: Por que n√£o os bancos abrirem depois da meia-noite? Quem fez essa pergunta ‚Äúinfantil‚ÄĚ inventou o banco 24 horas. Por que n√£o um banco ser um conceito e n√£o um lugar. E assim nasceu o banco virtual.

97. Eu perguntei o que não aconteceria se...? O que não aconteceria se este problema fosse deixado assim mesmo? O que não aconteceria se ele não fosse resolvido? Às vezes, não aconteceria nada.

98. Ora bolas, se ficou alguma d√ļvida quanto a solu√ß√£o do problema que tal em vez de ficar procurando mais alternativas, se redefinir o problema de outra maneira e come√ßar tudo de novo?

99. Eu olhei para o problema com novos óculos paradigmáticos? Muitas vezes um problema não é resolvido porque nós insistimos em achar a solução utilizando-se de paradigmas antigos e ultrapassados.

100. Eu busquei ajuda espiritual atrav√©s da ora√ß√£o para resolver o problema? Muitas vezes, problemas aparentemente humanos est√£o carregados de implica√ß√Ķes espirituais. O Eterno √© o √ļnico capaz de criar mat√©ria usando a n√£o-mat√©ria e Ele √© a sua √ļnica chance de voc√™ tentar, com sucesso, o imposs√≠vel. Muitos problemas s√£o insol√ļveis mesmo e n√£o se deixe enganar pelo lado irrespons√°vel da auto-ajuda. Quando falha a auto-ajuda, tente a ajuda do Alto. A espiritualidade nos faz felizes e produtivos, apesar de nossos problemas.

101. Bem, ao final de tudo, eu n√£o sei se o seu problema foi resolvido com essas perguntas abridoras. Mas √© bom refletir no seguinte. Se o problema estiver dif√≠cil, altere-o, mas, se alterado, ficar insol√ļvel, altere-se. Voc√™ pensou assim? Ent√£o, voc√™ √© um vencedor, n√£o importa o tamanho de suas dificuldades. Seu problema
pode não estar resolvido. Mas você é uma pessoa resolvida. Parabéns.


Maurício Góis
Consultor filiado ao IBCO ‚Äď Instituto Brasileiro de Consultores de Organiza√ß√£o desde 1983.
Ficou conhecido nacionalmente como autor da obra ‚ÄúChefia e Lideran√ßa‚ÄĚ da IOB-INFORMA√á√ēES OBJETIVAS, um best seller na √°rea por quase uma d√©cada.

Email: contato@mauriciogois.com.br
Site: www.mauriciogois.com.br




Mais textos deste colunista:
Minhas 15 "profecias" sobre globalização e outros bichos
Os órfãos da auto-ajuda
Os h√°bitos inteligentes que constroem um vencedor
Os melhores exercícios de dicção para você ter um melhor desempenho profissional
Os mortos e os vivos no planeta dos negócios
Os nocautes da pessoa eficaz
Os Onze Mitos sobre o Planejamento do Tempo dos Líderes
Os quatro gritos do cliente silencioso
Os Seis Lados da Verdade
Os Vinte Bandidos da Venda
Para que você existe?
Pare de engolir sapos... e venda
Parem de falar mal da AIDA
Porque Pelé seria um bom vendedor
Senso de Humor em Vendas
Sete maneiras de comprometer sua equipe
Tese, Antitese e Síntese
Tornar-se Mais Inovador
Você está vivo? Então você é cliente de funerária!
Abaixo a √Āguia, Viva a Galinha
O Marketing dos Medíocres
Como abrir clientes fechados
O trabalho, o futebol e a motivação
O Titanic das Vendas
O Telemarketing do Conde Dr√°cula
Copa 1998: O que realmente aconteceu no jogo Brasil e França
O que é dar descontos na Era da Descontomania
O que é comprometimento?
O que ainda n√£o lhe contaram sobre atendimento
Marketing para Pessoas Empreendedoras
As três piores frases do mundo (para os que querem vencer)

COMENTE ESTE ARTIGO:
Nome:
Email:

(0 / 255)
O tamanho máximo do comentário é de 255 caracteres.
Atenção!
Você irá receber um email para confirmar seu comentário para que o mesmo seja publicado nesta página, portanto o campo Email é de preenchimento obrigatório e, ao enviar, você assume a responsabilidade pelas suas palavras inseridas neste comentário.
*NOTA : o JornalRMC abre esse espaço para que nossos colunistas exponham, de forma voluntária, seus pontos de vista sobre os assuntos em que são especialistas. Dessa forma, as opiniões apresentadas são de única e exclusiva responsabilidade dos mesmos, não refletindo necessariamente a opinião do portal e de seus editores.

 
SOS Impressoras
Rádio Novo Tempo Campinas
Cadastro Nacional de Pessoas Desaparecidas

.: Acessos: 7.330.452 :. | .: desde Agosto/2007 :. | .: contato: imprensa@jornalrmc.com.br :. | .: desenvolvido por: LINDEMUTH Comunicação :.