Estruturante ou Relevante?
Por AILTON VENDRAMINI *
Vivemos um tempo curioso: nunca se falou tanto em impacto — e nunca se construiu tão pouco aquilo que, de fato, sustenta o futuro.
Essa semana recebi de um amigo, Ari D’Azuz, um ensaio sobre sua trajetória profissional. Um trecho chamou minha atenção. Ele afirma ter contribuído “de forma decisiva para o planejamento, operação e desenvolvimento de projetos estruturantes”.
A palavra não é trivial.
Lembremos de Thomas Kuhn. Quando introduziu o conceito de paradigma, ele não apenas cunhou um termo — ele ofereceu uma lente para compreender como o conhecimento evolui. O problema é que, com o tempo, certos conceitos se banalizam (ex: quebra de paradigma). Tornam-se expressões de efeito, esvaziadas de rigor.
Talvez estejamos fazendo o mesmo com a ideia de impacto.
No debate público e na gestão, o que ganha espaço é o que parece relevante. O que responde ao problema imediato. O que gera visibilidade. Enquanto isso, o estruturante — aquilo que sustenta, integra e reorganiza sistemas — permanece em segundo plano.
A distinção é simples, mas decisiva:
O relevante descreve o problema.
O estruturante redefine o sistema que produz o problema.
Na prática, o gestor moderno — público ou privado — frequentemente se encanta com dashboards, indicadores, visualizações. Confunde visibilidade com transformação. Investe em respostas rápidas, ações pontuais, soluções de curto prazo.
Mas, negligencia o que realmente importa:
modelo, integração, governança, direção estratégica.
Plagiando Eisenhower — e aqui com a devida humildade — não se trata de substituir sua matriz. Ela organiza o tempo: o que é urgente, o que é importante, o que deve ser feito, delegado ou eliminado.
O que propomos é outra camada de análise.
Eisenhower organizou o tempo.
Aqui, buscamos organizar o sentido.
Se urgência e importância tratam da pressão do presente, talvez devêssemos incorporar duas novas dimensões:
- Relevância → impacto percebido no problema atual
- Estruturante → capacidade de alterar a base do sistema
A partir disso, surge uma matriz simples.
A matriz relevante × estruturante
Alto estruturante + alta relevância
Aqui está o mapa da mina.
São projetos que resolvem o problema atual e, ao mesmo tempo, reconfiguram o sistema. Raros, complexos e transformadores.
Alto estruturante + baixa relevância
Aqui mora o perigo silencioso.
Projetos tecnicamente elegantes, mas desconectados da dor imediata. Correm o risco de se tornarem “projetos bonitos que ninguém usa”.
Ainda assim, não são inúteis — são investimentos de longo prazo, frequentemente incompreendidos no presente.
Baixa estruturante + alta relevância
Aqui está a política do dia a dia.
Resolve problemas reais, atende demandas urgentes, sustenta a operação. É essencial para a sobrevivência institucional.
Mas, isoladamente, não transforma nada.
Baixa estruturante + baixa relevância
Aqui está o desperdício.
Não resolve o presente, não constrói o futuro. Deve ser eliminado sem hesitação.
Essa matriz separa duas coisas que frequentemente se confundem:
resolver sintomas e alterar causas.
E talvez a pergunta mais importante para qualquer gestor — público ou privado — seja esta:
“Isso melhora o sistema ou apenas melhora o dia?”
Se houver uma forma possível de avaliar uma trajetória profissional, talvez não seja pelo volume de decisões tomadas, nem pela urgência dos problemas enfrentados.
Mas por algo mais silencioso — e mais raro:
o quanto se contribuiu para redesenhar o sistema que produz os problemas.
Tenho a certeza de que o meu amigo fez exatamente isso ao longo de 50 anos e documentou isso nas suas primeiras linhas.
* AILTON VENDRAMINI, Engenheiro eletrotécnico com 40+ anos no setor privado (ABB, VA TECH, Schneider, Veccon etc.), liderando contratos e grandes projetos. Experiência executiva no Brasil e exterior. Hoje, Diretor de Dados & Estatística e DPO de Hortolândia, à frente de LGPD e projetos de dados/IA. Articulista e consultor; MBA USP, pós-graduações FGV e especialização em Big Data.
