Cultura empresarial
Por AILTON VENDRAMINI *
Toda e qualquer organização, mesmo que não possua Instruções de Diretoria (IDs) formalmente escritas sobre o seu modus operandi, ainda assim carrega uma cultura organizacional. Essa cultura está impregnada em cada documento, em cada decisão e em cada gesto presente entre as pessoas que fazem a organização funcionar.
Nas últimas décadas, os conceitos de liderança sofreram mudanças profundas. Hoje, líderes que desconhecem o conceito de Liderança Transformacional estão parados no tempo. Isso não significa que a organização necessariamente fracassará; porém, se tiver sucesso, ele será limitado. Um bom exemplo é o próprio Brasil: nossa Constituição privilegia certos segmentos da sociedade e, paradoxalmente, esses setores não apresentaram progresso significativo nas últimas décadas — estamos atrás até do Vietnã em alguns indicadores. Por outro lado, segmentos não contemplados, como o agronegócio e a aviação, tornaram-se orgulho nacional, verdadeiras ilhas de excelência. O motivo? Gestão eficaz da cultura.
Nas empresas e órgãos públicos brasileiros, a cultura organizacional muitas vezes está impregnada por práticas históricas de burocracia excessiva, estabilidade funcional e ênfase no cumprimento estrito de normas, em detrimento da inovação e da eficiência. Essa predominância do controle formal e da aversão ao risco pode gerar lentidão nos processos e resistência a mudanças, mesmo quando há recursos e talentos disponíveis. Embora essa cultura tenha raízes na busca por impessoalidade e isonomia, ela frequentemente sufoca iniciativas criativas e desestimula a meritocracia. Não me surpreenderia se, em uma entrevista conduzida por uma banca renomada de psicólogos, o veredicto que encabeçaria a lista de ruídos no serviço público fosse: insegurança. A superação desse padrão exige liderança transformacional comprometida com resultados e abertura para integrar elementos de culturas mais dinâmicas, sem perder a necessária responsabilidade com o bem público.
Existem diversos estudos sobre que tipo de cultura deve predominar em uma empresa, dependendo daquilo que ela entrega. Aqui, apresento as principais abordagens culturais que regem organizações.
A cultura organizacional pode assumir diferentes formas, mas quatro modelos predominam. O Clã de colaboração valoriza propósito, acolhimento e cooperação, priorizando relações autênticas, equilíbrio de vida e coesão de equipe. A Adhocracia foca aprendizado, inovação e prazer no trabalho, estimulando criatividade, autonomia e ação empreendedora. A Cultura de hierarquia enfatiza ordem, segurança e previsibilidade, com forte controle gerencial e manutenção de padrões. Já o Mercado de competição é orientado a resultados e autoridade, estimulando desempenho de curto prazo e responsabilidade individual. Embora uma cultura possa ser dominante, organizações de alto desempenho sabem integrar aspectos dos quatro modelos conforme o contexto, evitando a “zona morta” do conservadorismo excessivo e do engessamento estrutural.
Ao usar o termo “predominância”, faço-o de forma proposital. Imaginemos o Exército Brasileiro: claramente, sua cultura é pautada pela hierarquia, disciplina e segurança. Mas, se o Brasil entrasse em guerra, não precisaríamos também de cérebros criativos e capazes de romper paradigmas? Conclusão: a predominância é importante, mas não absoluta. Em uma usina de açúcar, por exemplo, o departamento de Pesquisa e Desenvolvimento não pode se restringir apenas à hierarquia e ao cumprimento de rotinas — ele precisa de espaço para inovação.
Há um vídeo amplamente compartilhado na internet em que Steve Jobs fala sobre o marketing da Apple. Ele cita que a empresa aumenta a velocidade de seus produtos, melhora o desempenho técnico, aprimora a distribuição e busca novos clientes. No entanto, afirma que nada disso faz sentido se a Apple não mantiver a essência de seu propósito.
E aqui está o verdadeiro “pulo do gato” da cultura empresarial: o propósito. Não basta definir missão, visão e valores, imprimir em um quadro e pendurar na recepção. Se os colaboradores não conhecerem — e principalmente não viverem — esse propósito, a parede pode estar repleta de belas frases, mas o impacto será nulo.
“O marketing é sobre valores. Trata-se de tocar o coração e a mente das pessoas com aquilo que acreditamos ser importante.” — Steve Jobs
“As pessoas que são loucas o suficiente para achar que podem mudar o mundo, são as que realmente mudam.” — Steve Jobs
* AILTON VENDRAMINI, Engenheiro eletrotécnico com 40+ anos no setor privado (ABB, VA TECH, Schneider, Veccon etc.), liderando contratos e grandes projetos. Experiência executiva no Brasil e exterior. Hoje, Diretor de Dados & Estatística e DPO de Hortolândia, à frente de LGPD e projetos de dados/IA. Articulista e consultor; MBA USP, pós-graduações FGV e especialização em Big Data.