Plano de carreira ou plano de desenvolvimento?

Por AILTON VENDRAMINI *

Nessa semana escutei um profissional cobrar de seus dirigentes um plano de carreira. Confesso que já havia algum tempo que eu não escutava esse posicionamento e para mim esse tema tinha sido esquecido na virada do século.

No entanto, nos últimos anos, tornou-se comum no setor público a discussão sobre a necessidade de planos de carreira mais estruturados. A lógica é compreensível: garantir previsibilidade, organizar a evolução funcional e oferecer segurança aos servidores. No entanto, a prática tem mostrado que, isoladamente, o plano de carreira não é suficiente para sustentar o desenvolvimento das organizações sejam elas públicas ou privadas.

O discurso que escutei levou-me a refletir sobre um tema que para mim estava sacramentado, então, conclui que há uma diferença importante entre carreira e desenvolvimento.

A carreira organiza o caminho possível. O desenvolvimento ativa a caminhada.

Sem o segundo, o primeiro tende a se transformar em um roteiro formal, muitas vezes distante da realidade cotidiana do trabalho público. Algo pífio.

Em estruturas complexas, como as administrações municipais, o desafio não está apenas em desenhar trajetórias de progressão, mas em criar ambientes onde os servidores sejam constantemente desafiados a resolver problemas reais. É nesse ponto que o conceito de plano de desenvolvimento ganha relevância.

Quando há clareza de objetivos, projetos estruturados e espaço para atuação técnica qualificada, os servidores passam a enxergar o próprio crescimento de forma mais concreta. O desenvolvimento deixa de ser um evento formal e passa a ser um processo contínuo, construído no dia a dia.

Essa dinâmica produz um efeito interessante: o plano de carreira deixa de ser o único norte e passa a ser consequência de uma trajetória de entregas, aprendizado e reconhecimento. Em outras palavras, o crescimento profissional deixa de depender exclusivamente da estrutura e passa a ser influenciado pela capacidade de contribuição do próprio servidor.

Isso não significa abandonar a lógica de carreira. Pelo contrário. Significa complementá-la com mecanismos que estimulem o desenvolvimento efetivo. Planos de carreira continuam sendo importantes para dar estabilidade e previsibilidade. Mas precisam estar conectados a práticas que incentivem o aprimoramento contínuo.

Outro ponto relevante é que o desenvolvimento não exige, necessariamente, grandes mudanças estruturais. Muitas vezes, ele começa com a organização do trabalho, a definição clara de prioridades e a valorização de iniciativas que gerem impacto concreto. Pequenos ajustes podem produzir mudanças significativas na forma como as equipes se engajam.

Há também um aspecto cultural. Organizações que estimulam o desenvolvimento tendem a criar ambientes mais dinâmicos, onde o aprendizado é valorizado e o erro, quando tratado com responsabilidade, se torna parte do processo de evolução. Isso fortalece a capacidade institucional e melhora a qualidade das entregas.

Para gestores, o desafio está em equilibrar essas duas dimensões. Não se trata de escolher entre carreira e desenvolvimento, mas de entender que ambos são necessários e complementares. A ausência de um compromete o outro.

Em um cenário cada vez mais exigente, onde a eficiência do setor público é constantemente cobrada, assim como no setor privado, investir em desenvolvimento pode ser o caminho mais eficaz para fortalecer as equipes e melhorar os resultados. Afinal, estruturas bem desenhadas são importantes, mas são as pessoas, quando estimuladas e preparadas, que fazem a diferença.

No fim, talvez a pergunta não seja se devemos ter um plano de carreira ou um plano de desenvolvimento. A pergunta mais relevante é:- Como criar um ambiente onde as pessoas queiram crescer porque enxergam sentido no que fazem?

É nessa interseção entre estrutura e propósito que as organizações públicas e privadas podem encontrar um caminho mais consistente para evoluir.

* AILTON VENDRAMINI, Engenheiro eletrotécnico com 40+ anos no setor privado (ABB, VA TECH, Schneider, Veccon etc.), liderando contratos e grandes projetos. Experiência executiva no Brasil e exterior. Hoje, Diretor de Dados & Estatística e DPO de Hortolândia, à frente de LGPD e projetos de dados/IA. Articulista e consultor; MBA USP, pós-graduações FGV e especialização em Big Data.