Que líder sou eu?

Por AILTON VENDRAMINI *

E lá estava eu assistindo uma aula sobre liderança, o mestre começou lá atrás e chegou na liderança transformacional. Entendi que atingimos o pico: um estilo de liderança que trabalha para elevar o nível de desempenho e de consciência das pessoas do time, fazendo com que elas passem de uma lógica de cumprimento de tarefas para uma lógica de compromisso com propósito, melhoria contínua e mudança.

Nesse contexto, as pessoas devem agir com uma visão do todo, e não somente com a otimização das partes. E o que faz o líder? Ele é o exemplo, aponta o sentido para os temas que seus subordinados estão desenvolvendo, faz as pessoas pensarem, reconhece suas diferenças e desenvolve suas capacidades.

Pareceu-me o mundo ideal, 1 + 1 > 2. Agora, vamos para a prática. Situação hipotética: o gerente possui 4 colaboradores numa repartição pública. Qual a eficácia desse modelo?

Suponha que sejamos eleitos líderes de um grupo de 5 pessoas. Temos uma formatação mental de como iremos liderá-los? É perigoso responder que SIM. Suponha que esses 5 profissionais já foram laureados com o Prêmio Nobel. Será que acabamos de dar um passinho atrás?

Não estamos aqui criticando a liderança transformacional, nem a motivacional, ou muito menos a transacional, a contingencial ou a comportamental. Estamos pinçando um caso específico para fazer uma ginástica — mas de saída conseguimos cravar que o perfil dos profissionais do outro lado da mesa do líder muda tudo.

1. O pacto de entrega

Os servidores “alienados” muitas vezes se apoiam numa zona cinzenta: tarefas mal delimitadas, prazos elásticos, ausência de critérios verificáveis. A liderança precisa transformar o trabalho em algo quase irrefutável: o que exatamente deve ser entregue, em que prazo, com qual padrão mínimo de qualidade e como isso será verificado. Não é retórica — é quase contratual. Quando isso é feito com rigor, o comportamento muda: ou o servidor se ajusta, ou a não entrega deixa de ser subjetiva e passa a ser documentável.

2. Tornar o desempenho visível

Em ambientes públicos, a opacidade protege a inércia. Uma prática simples e poderosa é criar rotinas de exposição leve e contínua: reuniões semanais com status objetivo (o que foi prometido versus entregue), painéis simples de acompanhamento e registro sistemático de pendências. O ponto é sutil: não se trata de constranger, mas de retirar o conforto da invisibilidade. Os bons servidores tendem a florescer; os problemáticos passam a sentir fricção.

3. Diferenciar tratamento — sem anunciar que está diferenciando

Um erro comum é tratar todos igualmente em nome da isonomia. Isso, na prática, penaliza quem entrega. A liderança pode — e deve — introduzir uma assimetria silenciosa: delegar projetos mais relevantes aos que entregam, dar visibilidade institucional a quem produz, convidar os comprometidos para reuniões estratégicas, conceder pequenas autonomias. Enquanto isso, os outros ficam restritos a tarefas mais operacionais, com maior controle. Não é punição formal — é organização inteligente do capital humano disponível.

4. Criar custo psicológico para a não entrega

Se não há sanção administrativa rápida, resta o campo da reputação interna. Isso pode ser feito com elegância: registrar formalmente atrasos e falhas, pedir explicações objetivas quando há descumprimento, encaminhar relatórios periódicos à chefia superior com fatos, não opiniões. Ao longo do tempo, forma-se um histórico. E no serviço público, histórico é poder — ainda que lento.

5. Reengajamento realista

Antes de concluir que são “irrecuperáveis”, vale uma conversa direta: mostrar com clareza o que está sendo observado, perguntar o que está impedindo a entrega, ajustar o escopo se necessário e fixar um novo marco de avaliação. Às vezes há desalinhamento, desmotivação ou mesmo incapacidade técnica mal resolvida. Mas essa conversa precisa ter um subtexto firme: a situação atual não é sustentável.

6. Aceitar um limite estrutural

Em certos casos, você não “corrige” o servidor. Você apenas contém o dano. A boa gestão, nesse contexto, não é transformar todos em excelentes — é garantir que os bons não sejam contaminados, que o resultado coletivo não seja comprometido e que os custos da ineficiência sejam isolados.

A síntese

A liderança transformacional, associada sobretudo a James MacGregor Burns e desenvolvida por Bernard M. Bass, parte de uma ideia sedutora: líderes elevam motivações, alinham valores e fazem as pessoas irem além do esperado. Em ambientes privados, com algum grau de liberdade organizacional, isso frequentemente produz bons resultados.

No serviço público — com baixa capacidade de sanção e servidores já desengajados — o efeito é mais limitado do que a teoria sugere. Ela pode ser decisiva para proteger e potencializar os bons servidores, mas não corrige, por si só, comportamento oportunista ou inércia crônica. Quando mal aplicada, produz um efeito perverso: os bons se engajam ainda mais, os problemáticos seguem como estão, e o desequilíbrio interno aumenta. No limite, cria-se um pequeno grupo de alta performance sustentando o restante — o que, no longo prazo, leva ao desgaste exatamente dos melhores.

Nesse contexto, a liderança transformacional é necessária, mas insuficiente. O arranjo mais eficaz é uma combinação: transacional (estrutura, cobrança, clareza de entrega), reputacional (visibilidade e registro) e transformacional (propósito e coesão para quem responde). Sem a primeira, não há controle. Sem a segunda, não há memória institucional. Sem a terceira, não há energia.

Pensemos na liderança transformacional como um acelerador: ela amplifica o que já existe. Se há compromisso, ela eleva. Se há frenagem, ela não cria movimento direcional.

* AILTON VENDRAMINI, Engenheiro eletrotécnico com 40+ anos no setor privado (ABB, VA TECH, Schneider, Veccon etc.), liderando contratos e grandes projetos. Experiência executiva no Brasil e exterior. Hoje, Diretor de Dados & Estatística e DPO de Hortolândia, à frente de LGPD e projetos de dados/IA. Articulista e consultor; MBA USP, pós-graduações FGV e especialização em Big Data.